Una successione senza strappi. Il caso Loacker (da manuale)

Anche il clima della famiglia proprietaria dell'azienda è considerato particolarmente importante per la prosperità intergenerazionale dell'impresa familiare. I nostri recenti studi sulle imprese familiari dimostrano che una visione condivisa dell'azienda familiare svolge un ruolo chiave per creare la leadership dei componenti familiari di nuova generazione e che la cultura del dialogo in fa[1]miglia è l’ingrediente principale di questo processo.

Se l’obiettivo è quello di passare l'azienda alla nuova generazione, si rivela quindi importante dedicare del tempo non solo alla creazione e all'esecuzione di una strategia successoria, ma anche e soprattutto alla promozione di un clima familiare positivo, caratterizzato da una comunicazione aperta. Nell’ambito del progetto intitolato “La successione delle imprese familiari alle generazioni successive e il diritto delle successioni a causa di morte in Europa: prospettive presenti e future (FAMSL)”, nato da una collaborazione tra i Cluster (Dipartimenti) di Economia e Management e di Legge della Libera Università di Bolzano, con il supporto del Centro per il Family Business Management del medesimo ateneo, abbiamo avuto il piacere di intervistare Andreas Loacker, quarta generazione della famiglia Loacker, proprietaria dell’omonima impresa famosa in tutto il mondo per i suoi prodotto dolciari. Grazie alla sua preziosa testimonianza abbiamo rafforzato la nostra conoscenza sulla successione del family business e distillato quattro passi chiave che ogni impresa familiare dovrebbe compiere prima di prendere decisioni sulla successione

Take your time. L'orgoglio che deriva dall’ingresso della nuova generazione nell’azienda e dal fatto di essere un membro della famiglia che onora la propria tradizione può indurre alcuni individui a prendere decisioni sulla successione troppo presto. Impegnarsi prematuramente, sia come membro della famiglia senior che come membro della generazione junior, può mettere una pressione eccessiva sui successori e allontanare i membri della famiglia più talentuosi. Al contrario, occorre sviluppare un piano e un processo che possa evolversi nel tempo, tenendo conto delle necessità dei singoli individui e correggendo la rotta in base alle necessità. In pratica, questo consiste nel permettere e favorire che la nuova generazione svolga un percorso formativo e lavorativo al di fuori dell’impresa prima di decidere se e quale ruolo svolgere all’interno dell’impresa di famiglia.

Foster a communication culture. La pianificazione della successione è un processo, non un evento, e riguarda allo stesso modo la famiglia, l'azienda, i proprietari e le comunità in cui ciascuno di questi gruppi opera. Durante il processo di pianificazione della successione bisogna quindi coinvolgere tutti ed in particolare la nuova generazione, parlando con loro del passato, di ciò che ha funzionato bene ma anche di ciò che ha posto delle difficoltà. È importante anche condividere le proprie aspirazioni e opinioni sul futuro ideale. Riconoscere le tradizioni, le differenze, le innovazioni e gli aspetti personali della successione. Tutto questo non solo crea una visione condivisa del futuro e stimola l'impegno di entrambe le generazioni, ma fornisce anche alla generazione successiva una tabella di marcia per il passaggio ai propri figli.

Open your mind. Rispettare la tradizione e capire perché determinate decisioni sono state prese in passato senza rimanere bloccati in conversazioni che iniziano con "ma abbiamo sempre fatto così". È possibile rimanere fedeli al passato e allo stesso tempo abbracciare nuove idee e modi di fare? È possibile tracciare un percorso migliore se si eliminano alcuni preconcetti che non sono più validi? Bisogna essere aperti al dialogo e, in presenza di un conflitto, evitare di raggiungere “il punto di non ritorno”. È importante quindi, fermarsi un passo indietro rispetto al conflitto vero e proprio, ragionare e valutare se i motivi alla base della discussione sono validi oppure sono dettati da dinamiche inopportune come gelosie o incomprensioni. La nostra esperienza ci suggerisce che un ruolo fondamentale nella gestione del conflitto tra due familiari è spesso ricoperto da un terzo familiare che può fornire una prospettiva moderatrice tra i due.

Articulate changing dynamics. Quando le famiglie imprenditoriali evolvono nel tempo, diventano inevitabilmente più complesse. Ciò che una volta avveniva sotto lo stesso tetto di una generazione può rapidamente estendersi a più famiglie. Crescere con esperienze diverse spesso porta a un gruppo di individui con un insieme molto più ampio di interessi, aspettative e comportamenti. Co[1]ordinare questi gruppi eterogenei presenta sfide molto diverse. Pertanto, articolare le dinamiche e gli attori che le muovono analizzando i cambiamenti dall'ul[1]timo periodo di transizione a oggi, può aiutare a far capire di cosa avranno bisogno l'azienda, la famiglia e i proprietari nel futuro. Una volta individuate le differenze, è importante renderle esplicite e discuterne con tutta la famiglia per capire come queste potrebbero influire sul futuro.